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量子咨讯在快递行业，价格战不仅仅只是快递费上的竞争，更多的是品牌口碑与品牌网络的竞争，对于网点与同行之间的竞争来说，就是拼刺刀，先拼武器（政策），再拼力气（资本），最后拼血液（管理）。大多数网点公司负责人都是业务型出身，一开始先拼的是武器，就是拿政策空间去压制所有的竞争对手，看上去没什么问题，问题是同行拿到同样的武器，拿政策对标，网点的优势在那里。在快递行业，营销不再是营销，改称为“放价格”，销售不再是销售，改称为“开窗口”，业务部不再是业务部，改称为“招商部”。为什么会如此，答案只有一个，客户缺乏值得为品牌的忠诚度，品牌缺乏为客户值得去做的服务价值。那么，在这种状态下，什么样的操作能够让网点的力气（资本）起作用，血液（管理）不白流。当价格战来临时，网点该干什么，下面做三个分享。一、打好“群”架

打“群”架的模式主要有二种，首先是产粮区的“客户群”竞争，然后是派件区的“同行群”竞争。

网点公司无论大网点还是小网点，是产粮网点还是派件网点，都有一个共同特征，省区的业务指标与政策返点挂钩，不完成指标等于放弃政策。在网点公司拿总公司返点政策往市场上砸时也应该考虑风险系数，例如一个单的客户风险系数是00%，那么00单的小客户风险系数就是0%，所以，通过做更多的客户群在“换手率”上展开竞争往往比价格战有优势，因为价格波及分散，不象大型客户，一挖一个准，一降一个死。在派件网点，并非只有通过并购与全联合才能产生“统派”效果，事实上只要达成品牌时效要求相近的同行一两家做驿站联合统派既可，例如圆通快递找中通合作，公司仍然独立运作，只是在末端驿站上进行分区各投50%门店投资，或者是改装现有门店，双向进行配送互投降低派费支出既可。评语：网点公司应该清楚一点，在派送费与政策返点在总公司身上“等，靠，要，”已经不现实了，能扣的都扣了，能给的都给了，总公司在竞争上基本上采取水平竞策略，因为大趋势已经形成环境，市场竞争中已经趋于透明，拼的是风险管理。在派件网点公司大规模资本投入并购与联合也不现实，只有小范围的共赢，又不“伤筋动骨”的投入，才附和三四线城市网点的实用情况。二、做“多”生态在快递行业，很多快递网点的思维完全固化在派送费与取件费上，一但总公司实行“全网一体化”竞争，降了派费和高了成本，网点马上就活不下去了。实际上三四线城市有很多本地化经济文章好做，只是业务导入口要找对，怎么找对本地经济升级业务并不复杂，首先定位好主打供应链是什么，然后定向刚需客户，例如，某快递公司管理员在公司上班，该网点属于派件网点，网点负责人要求管理员拓展业证，于是，该管理员通过业务员派送过程中向用户推广优惠券，只不过要求业务员在推广过程中进行分类定向，家庭妇女推广土蜂蜜与化妆品，向饭店酒店推广海鲜牛羊肉，花生芽菜，等，向企业主老板推广红酒，茶叶，土特产，等等。关键的一点是，该网点自己注册了多个分类淘宝，优惠券上就是淘宝